5장: 존경받는 리더들의 마인드셋

재능 중시 문화의 몰락

5장은 기업 세계에서 가장 극적인 실패 사례로 시작한다. 맥킨지 컨설팅이 주도한 "인재 전쟁(War for Talent)" 철학과, 그 철학을 가장 충실하게 실행한 기업 엔론(Enron)의 이야기다.

맥킨지는 기업의 성공이 "타고난 재능을 가진 인재"를 얼마나 확보하느냐에 달려 있다고 주장했다. 엔론은 이 철학을 교과서적으로 따랐다. 최고의 MBA 졸업생을 스카우트하고, 재능 있는 직원에게 막대한 보상을 주고, "스타 플레이어"를 중심으로 조직을 운영했다.

결과는 역사가 증명한다. 엔론은 회계 부정으로 파산했고, "재능 중시" 문화는 그 몰락의 핵심 원인 중 하나로 지목되었다. 재능이 곧 가치라는 고정 마인드셋이 조직 전체를 지배하면서, 직원들은 실수를 숨기고, 문제를 은폐하고, 자신의 이미지를 지키는 데만 몰두했다.

두 종류의 리더

드웩은 기업사의 사례를 통해 고정 마인드셋 리더와 성장 마인드셋 리더의 특성을 대비한다.

고정 마인드셋 리더

헨리 포드는 자동차 산업을 혁명적으로 바꾼 인물이지만, 후반기에는 고정 마인드셋의 전형이 되었다. 자신의 판단이 틀릴 수 있다는 가능성을 받아들이지 않았고, 새로운 아이디어를 제안하는 직원을 해고했다. 리 아이아코카는 크라이슬러를 회생시킨 영웅이었지만, 성공 이후 자신의 이미지에 집착하며 실질적 혁신을 멈추었다. 제프리 스킬링은 엔론의 CEO로서 "가장 똑똑한 사람이 이긴다"는 문화를 만들었고, 그 문화가 기업을 파멸로 이끌었다.

이들의 공통점은 명확하다. 자신의 재능과 비전이 절대적이라고 믿었고, 배우고 수정하는 과정을 불필요하게 여겼다.

성장 마인드셋 리더

반면 위대한 조직을 만든 리더들에게는 공통된 특성이 있었다. 끊임없이 질문하고, 자신의 성과를 과시하지 않는 태도다.

잭 웰치(GE) 는 CEO 취임 후 가장 먼저 한 일이 현장을 돌며 직원들에게 질문하는 것이었다. "당신이 나라면 무엇을 바꾸겠는가?" "나"가 아닌 "우리" 를 강조했고, 성과가 좋든 나쁘든 팀 전체의 책임으로 받아들였다. 특히 인상적인 것은, 아이디어를 낸 사람뿐 아니라 실행한 사람에게도 동등한 보상을 준 점이다. 아이디어보다 실행을 중시한 것이다.

루 거스트너(IBM) 는 위기의 IBM을 되살린 인물이다. 그는 상하 소통의 벽을 허물고, 현장 직원의 목소리에 귀를 기울였다. "리더가 모든 답을 가지고 있어야 한다"는 환상을 버리고, 팀워크를 통해 해답을 찾아가는 방식을 택했다.

앤 멀케이(제록스) 는 파산 직전의 제록스를 구해낸 리더다. 그녀의 특징은 "공부하고 배우는 리더"라는 점이었다. CEO로서 모든 것을 아는 척하기보다, 모르는 것을 인정하고 배워나가는 모습을 보여주었다.

고정 마인드셋 리더 vs 성장 마인드셋 리더

관리자를 어떻게 키울 것인가

좋은 리더를 만드는 것은 재능 있는 인재를 뽑는 것이 아니라, 가르치고 배우려는 열의를 가진 사람을 키우는 것이다. 드웩은 관리자 육성에서 두 가지를 강조한다.

첫째, 피드백에 열린 태도를 갖도록 훈련하는 것이다. 비판을 개인적 공격이 아닌 성장의 기회로 받아들이는 능력은 관리자의 핵심 자질이다. 둘째, 가르치는 능력을 중시하는 것이다. 자신만 잘하는 관리자보다, 팀원을 성장시키는 관리자가 조직에 더 큰 가치를 만든다.

기업 마인드셋: 천재형 문화 vs 발전형 문화

드웩은 개인의 마인드셋을 넘어 기업 전체의 마인드셋이라는 개념을 제시한다.

천재형 문화에서는 직원들이 실수를 숨기고, 동료를 경쟁자로 인식하며, 자신의 이미지를 지키는 데 에너지를 쏟는다. 발전형 문화에서는 직원들이 실수에서 배우고, 동료와 지식을 공유하며, 조직 전체의 역량 향상에 기여한다. 기업이 어떤 문화를 선택하느냐는 곧 리더의 마인드셋에 달려 있다.