9장: 독서모임 리뷰 — 본.깨.적과 퍼실리테이션

들어가며

이 장은 독서모임에서 정리한 회고와 토론 답변을 묶은 별도의 리뷰 챕터다. 앞선 여덟 개 장이 책의 흐름을 따라 핵심 주장을 정리한 요약이라면, 이 장은 책을 읽고 모임에서 나눈 내 회고를 1인칭으로 다시 적은 기록이다.

2026년 3월 3일에 진행된 독서모임에서 나는 본.깨.적과 퍼실리테이션을 함께 정리했다. 본.깨.적은 책에서 본 것(See), 깨달은 것(Realize), 적용할 것(Apply)을 한 흐름으로 묶어 회고하는 포맷이고, 퍼실리테이션은 감상·내용·가치·문제·적용 다섯 관점으로 책을 다시 들여다보는 토론 형식이다.

본.깨.적: 책에서 본 것, 깨달은 것, 적용할 것

새로움을 즐기는 유형이 따로 있다는 착각

책은 세상에 두 가지 유형의 사람이 있다고 말한다. 이미 알고 있는 것을 성공적으로 해내는 데서 만족을 얻는 사람, 그리고 모르고 새롭게 개척하는 영역에서 더 큰 기쁨을 느끼는 사람.

나는 새로움을 좋아하는 태도가 그저 타고난 성향의 문제라고만 여겨왔다. 하지만 책을 읽으면서, 그것이 단순한 기질의 문제가 아니라 마인드셋의 문제라는 사실을 새롭게 알게 되었다. 도전을 향한 태도는 충분히 길러질 수 있는 능력이라는 점이 흥미로웠다.

이 깨달음을 바탕으로, 성장 마인드셋이 가진 "어려운 문제에 정면으로 도전하는 태도"를 업무에 더 적극적으로 적용해보기로 했다.

NASA 우주 비행사 채용에서 무엇을 보는가

NASA는 우주 비행사를 뽑을 때 한 번도 실패해보지 않은 사람보다, 실패를 겪고 그것을 회복해 끝내 성공해본 사람을 선별한다는 사례가 인상적이었다.

실패를 성공으로 이끈 경험은 단순히 "좋은 경험" 수준이 아니라, 그 사람의 회복 능력과 학습 태도 자체를 보여준다는 점에 깊이 공감했다. 한 번도 흔들리지 않은 사람보다, 흔들렸다가 다시 일어선 사람이 더 단단하다는 통찰이다.

채용에 관여할 일이 있을 때 이 부분을 분별할 수 있도록, 후보자의 실패 회복 경험을 들여다볼 수 있는 질문과 기준을 미리 준비해두어야겠다고 생각했다.

성취는 타고나는 것이 아니다

에디슨의 사례, 결과보다 배움을 우선하는 태도, 그리고 고정 관념이 성취에 미치는 영향을 다룬 부분이 한꺼번에 마음에 남았다.

전구는 어느 날 우연히 등장한 발명품이 아니라, 마인드셋과 추진력이 결합된 결과라는 설명이 자연스럽게 납득되었다. 또한 결과 중심의 환경에서 일하더라도 배움과의 균형을 의식적으로 가져가야 한다는 점, 그리고 고정 관념이 자신뿐만 아니라 주변 사람들의 성취에까지 영향을 준다는 부분에서 잠시 멈춰 상념에 잠겼다.

이 부분을 적용한다는 것은, 성장 마인드셋이라는 말로 스스로를 위안하지 않고, 실제로 무엇에 노력을 들이고 있는지를 글로 정리해보는 일이라고 생각한다. 단지 시간을 들여 열심히 일하고 있다는 감각만으로 만족하지 않기로 했다.

존경받는 리더들이 공유하는 마인드셋

위대한 조직은 끊임없이 질문하고, 난감한 과제에 당당히 맞서며, 실패가 다가와도 포기하지 않는 리더에게서 시작된다는 대목을 다시 한 번 곱씹었다. 잭 웰치는 변화와 새로운 아이디어가 어디에서 왔든 받아들이는 열린 자세를, 루 거스트너는 직급에 상관없이 누구나 소통할 수 있는 열린 문화를 보여줬다.

이 두 리더의 모습 앞에서, 진행 중인 프로젝트에 정말로 질문을 던지고 있는지, 어느 순간부터 단지 수용하는 태도로만 굳어버린 것은 아닌지 반성하게 되었다. 거울로 삼을 만한 모습을 보고 나니 나 자신과 주변 리더들을 다시 돌아보게 되었다.

이 회고를 토대로, 함께 일하는 동료의 의견을 듣는 자리를 더 자주 마련하고 좋은 아이디어가 어디에서 오든 받아들이려 한다. 책 203페이지에 남긴 메모는 잘 보이는 곳에 적어두기로 했다.

기업도 마인드셋을 가진다

기업도 사람처럼 마인드셋을 가진다는 관점이 흥미로웠다. 천재형 문화는 타고난 능력을 추앙하고, 발전형 문화는 노력과 협업을 통한 함께 성장하는 태도를 추구한다.

내가 속한 조직에는 두 문화가 섞여 있는 듯하지만, 적어도 내가 일하는 팀은 발전형 문화에 가깝다고 느꼈다. 이 점을 자각하는 것 자체가 의미 있었고, 발전형 문화를 더 의식적으로 강화하고 기회가 닿을 때마다 그 영향을 더 넓게 확대해보기로 마음을 정했다.

가짜 성장 마인드셋을 경계하기

책은 성장 마인드셋이 오해되는 세 가지 모습을 짚는다. 열린 마인드셋이 곧 성장 마인드셋은 아니며, 결실 없는 노력만으로도 성장 마인드셋이라 부를 수 없고, "뭐든 할 수 있다"는 식의 자기암시 또한 성장 마인드셋이 아니다. 본질은 "성장할 수 있는 환경을 갖추는 일"이라는 것이다.

스스로 성장 마인드셋을 가지고 있다고 믿어왔지만, 실제로는 가짜에 가까운 모습이 있을 수 있음을 경계해야겠다. 의식만으로 만족하지 않고, 실제 노력이 동반되는지를 정기적으로 점검하는 습관이 필요하다.

마인드셋을 변화시키는 방법

성장 마인드셋에 이르는 4단계와 "항상 배움에 집중하라"는 원칙이 책의 마지막 메시지였다. 추상적인 권유에 그치지 않고, 매일 성장 마인드셋을 수행하기 위한 실천 매뉴얼처럼 읽혀 인상 깊었다.

이 부분은 실제 행동으로 이어져야 의미가 있다고 보았다. 책 344페이지의 4단계 가이드는 인쇄해서 책상 옆에 붙여두기로 했다. 매일 한 번씩 거치는 자기점검 체크리스트로 활용하기 위함이다.

퍼실리테이션: 다섯 관점의 회고

감상 공유 — 별점과 그 이유

이 책에는 5점 만점에 4.5점을 주고 싶다. 긴 인생을 잘 살아내려면 성장 마인드셋의 자세는 거의 필수에 가까운 태도라는 점을 다시 확인했다. 한 학기짜리 값비싼 교양 수업의 핵심을 한 권의 책으로 압축해서 들은 느낌이라, 시간 대비 얻은 것이 컸다.

내용 점검 — 인상 깊었던 장면

가장 인상적이었던 부분은 "기업도 마인드셋을 가진다"는 대목이었다. 발전형 문화 안에서 일하는 팀원이라면 성장 마인드셋은 기본 역량처럼 갖추어야 한다는 생각이 들었고, 거스트너의 다른 책 "코끼리를 춤추게 하라"까지 이어 읽고 싶어졌다.

다음으로는 "아이를 성장시키는 말"에 대한 부분이다. 257페이지부터 262페이지까지의 내용이 지금 내게 특히 큰 도움이 되어, 아빠로서의 모습을 자연스럽게 반성하게 되었다. 부모의 한 마디가 아이의 마인드셋을 어떻게 굳히기도 하고 풀어주기도 하는지에 관한 사례들이 머리에 오래 남았다.

가치 판단 — 저자 주장에 대한 반론

뛰어난 관리자를 육성하는 방법을 다룬 대목에서, 고정 마인드셋의 관리자가 직원의 능력을 일찍 단정해버리고 더 이상 진전을 기대하지 않는다는 부분이 마음에 걸렸다. 그렇다면 반대편 질문이 가능하다. 성장 마인드셋의 자세로 충분히 코칭하고 멘토링하고 교육 기회까지 제공했음에도 변화가 없다면, 그다음 단계는 무엇인가?

책 전반에서 이 질문에 대한 명확한 솔루션을 찾기 어려웠다. 결국 내가 할 수 있는 일은 분위기와 환경을 조성하는 것인데, 그렇게 했음에도 변화가 없을 때 누군가에 대한 기대를 내려놓는 행위가 곧 내 안의 고정 마인드셋이라는 뜻인지 의문이 남았다. "이미 고정 마인드셋이 뿌리내리면 성장 마인드셋을 키우기가 정말 어렵다"는 책의 다른 구절도 이 의문을 더 키운 부분이었다.

문제 제기 — 우리 업무·조직에 적합한가

내가 담당하는 일에서는 앞으로 실패와 두려움을 느낄 만한 순간이 자주 있을 것으로 예상한다. 그때마다 이 책을 떠올린다면, 적어도 도중에 포기하지 않고 도전을 이어가는 데 큰 힘이 될 것 같다.

기술적인 의사결정을 직접적으로 도와주는 책은 아니지만, 성장 마인드셋이 강조하는 "노력의 동반"이 결국 자기계발을 더 열심히 하게 만드는 동력으로 이어진다면 그 자체로 업무와 잘 맞물리는 책이라고 본다.

현실 적용 — 업무에 어떻게 적용할까

책이 제시한 "성장 마인드셋에 이르는 4단계"를 분기별로 한 단계씩 팀과 함께 시도해보면 좋겠다. 한 번에 모든 단계를 적용하기보다는, 한 분기에 한 단계씩 의식하면서 행동을 바꿔가는 방식이다. 그렇게 1년이 지나면 자연스럽게 4단계가 한 사이클로 자리잡을 것이라고 생각한다.

마치며

자유 기재 노트로 모임에서 함께 던져보고 싶었던 질문 몇 가지를 남겨둔다. 결과보다 과정을 중시하는 자세가 실제 업무 현장에 어디까지 들어와 있는지, 노력의 결과가 좋지 못할 때 그 과정을 어느 선까지 인정해줘야 하는지, 단기적인 결과를 요구받는 업무에서는 어떤 태도로 임해야 하는지. 답이 한 가지로 정해지지는 않겠지만, 성장 마인드셋이라는 말이 구호에 그치지 않으려면 이런 질문에 매번 다시 부딪쳐야 한다고 느꼈다.

성장 마인드셋의 정의는 결국 단순하다. 누구나 자신의 능력을 발전시킬 수 있다고 믿는 것. 그리고 그 믿음이 결실을 맺으려면 성장을 위한 목표를 계속 세우고, "오늘 내가 배우고 성장할 기회는 무엇인가"를 매일 묻고, "언제, 어디서, 어떻게 그 계획을 실천할 것인가"를 구체적으로 설계해야 한다. 책의 마지막 메시지를 노트 위에 한 번 더 적어두며 이 회고를 마친다.